Arquivo mensal: jul 2017

Artigos

Quando o Empreendedor Precisa de Alguém ao Lado para Pensar a Estratégia

Chega um momento do negócio que o empreendedor sozinho não consegue cuidar da operação e olhar para a estratégia ao mesmo tempo. Nessa hora, ele precisa de executivos C-Level ao seu lado.

 

Quando o empreendedor precisa de alguém ao lado para pensar a estratégia

 

No início, o empreendedor está mergulhado na operação. Todo mundo está. Cada um faz o que pode e consegue. As funções são divididas entre as pessoas na medida de sua capacidade. Esta é aquela fase em que a mesma pessoa cuida do RH, da Controladoria, do Administrativo, das compras, tudo ao mesmo tempo!

Com o tempo, a empresa vai crescendo e formando líderes funcionais. Como o próprio nome diz, são os donos de suas funções. Surgem, então, os especialistas das áreas: finanças, marketing, comercial, produto…

A especialização acontece primeiro em cada ponto que é crítico para o modelo de negócio e vai se espalhando para as outras áreas com o tempo. Neste ponto a empresa já é bem mais forte e as relações já são mais complexas, mas as decisões mais importantes ainda se concentram na figura do empreendedor.

Quando o empreendedor sente que precisa de alguém do seu lado?

A partir daí, a empresa começa a expandir, e cada vez mais deixa de parecer com uma startup, onde o foco está na estabilização do modelo de negócios, para se tornar uma scale-up, uma empresa que tem como foco principal romper barreiras de crescimento e dar saltos de escala. Nessa fase, muito focada em processos e sistemas, as relações vão ficando cada vez mais complexas, e o empreendedor não é mais capaz de cuidar da empresa inteira sozinho.

Nesta hora, fica claro que ele não pode mais concentrar tudo em sua mão. Até então, era ele quem decidia o investimento, definia o roadmap do produto e tomava decisões táticas e operacionais a todo momento. Dá desconto ou não dá? Contrata ou não contrata? Cobra o cliente ou espera mais um pouco? Demite ou não demite? Troca o plano de saúde ou não?

TODO O TEMPO QUE ESTÁ SENDO USADO PARA BAIXO, OU SEJA, PARA OLHAR A OPERAÇÃO, NÃO ESTÁ SENDO UTILIZADO PARA SE RELACIONAR COM O MERCADO, OS INVESTIDORES E CONSELHEIROS.

Todo tempo usado para baixo não está sendo usado para o pensamento de alto nível, marcar encontros com investidores, desenvolver uma visão disruptiva, participar de eventos que podem gerar conexões importantes ou até visitar uma feira de tendências fora do país, por exemplo.

Chega uma hora em que ele precisa desafogar da operação para conseguir mergulhar na estratégia. Para isso, o comando tem quer ser dividido. Mas, mais importante do que isto, o pensamento tem que ser dividido.

O QUE O EMPREENDEDOR PERCEBE, ENTÃO, É: “EU PRECISO DE GENTE PRA CONVERSAR”.

Você, como empreendedor, vai perceber que está na hora de encontrar um par quando:

  • Não estiver dando conta de cuidar da operação e da estratégia;
  • Ficar inseguro em decisões altamente especializadas e sentir que precisa dividir essa função com alguém;
  • Perceber que está faltando tempo para pensar em inovação, ir ao mercado e conversar com investidores;
  • Perceber que pensar o futuro da empresa é tão importante quanto operar e ganhar dinheiro hoje.

É nessa hora que um coordenador ou gerente não resolvem mais a sua necessidade de gestão. Ele precisa ter ao seu lado executivos de verdade, aquilo que nas empresas sofisticadas é chamado de C-Level, líderes de negócio que participam da estratégia da empresa, tomam decisões de alto risco e garantem que a operação do dia a dia está alinhando com os objetivos estratégicos da empresa.

Quais são os tipos de executivos C-Level mais comuns?

Não existe uma regra, mas vamos lá. Os Cs mais comuns são:

CEO – Chief Executive Officer

Ele é o capitão do barco: determina a direção e a velocidade com que a companhia segue rumo aos objetivos. Costuma ser o próprio empreendedor que fundou o negócio, criou as bases da cultura, do produto ou serviço e do que a empresa é hoje. Ele é o executivo que está acima de todos os executivos da empresa: o ‘chief’ dos ‘chiefs’.

COO – Chief Operating Officer

Esse é o executivo responsável pela operação e costuma ser o braço direito do CEO. Enquanto o empreendedor pensa a estratégia, olhando mais para cima, os olhos do COO estão inteiros na operação, cuidando da rotina do negócio.

CFO – Chief Financial Officer

Esse é o principal executivo de finanças. O homem de confiança dos investidores. O cara que garante os recursos para chegarmos ao futuro. Alguns CFOs têm foco exclusivo na gestão de recursos, outros tem um olhar mais moderno e sistêmico, bem mais interessante.

CMO – Chief Marketing Officer

Marketing sempre requer visão estratégica. Nos últimos anos, com a explosão das plataformas digitais e a necessidade de garantir a experiência do consumidor de forma consistente por uma miríade de canais, físicos e digitais, isto ficou ainda mais complexo. Se o COO é o braço direito, este aqui é o braço esquerdo do CEO.

CHRO – Chief Human Resources Officer

Principal executivo de recursos humanos. Não é uma figura tão comum em empresas de médio porte. Normalmente, uma empresa precisa de um C-Level de recursos humanos quando Pessoas é um recurso tão importante no diferencial competitivo da companhia, na produtividade, no custo da operação e na satisfação dos clientes que precisa ter alguém pensando estrategicamente nisso. Ou quando a operação é tão grande que gestão de pessoas é praticamente uma empresa por si só. Nesse caso, seria impensável não ter um executivo olhando esse ativo estrategicamente.

CIO, CTO – Chief Information Officer e/ou Chief Technology Officer

O executivo que garante que teremos a tecnologia para sustentar nossas operações e nossa ofertas, hoje, amanhã e depois de amanhã. Tem uma importância vital também, principalmente em negócios digitais, no fluxo de inovação.

Como tudo em gestão, exageros acontecem. Houve uma imensa popularização destes termos e surgiram variações de cargos C-Levels como Chief Risk  Officers, Chief Privacy Officers, Chief Sustainability Officer, Chief People Officer e Chief Digital Officer. A criatividade é livre, mas provavelmente tem muita farofa nesta história.

Normalmente, o primeiro executivo que se junta ao time é o CFO, responsável por garantir os recursos para o crescimento. Tipicamente ele entra junto com o primeiro investimento profissional. Depois, tipicamente, vem o COO para olhar a operação e cuidar das pessoas. Em empresas de tecnologia, o CTO chega cedo também, ou já nasce dentro.

Não há uma regra. O importante é que as funções críticas do negócio tenham alguém capaz de olhar para elas de forma estratégica. Por que é para isto que um executivo neste nível serve. Se for só para executar, um gerente resolve.

Quais são as funções do executivo C-Level?

Essencialmente, a função básica de um C-Level é pensar a estratégia. Ele é responsável por pensar em como a área que ele lidera contribui com a estratégia, nas restrições e extensões que sua função hoje impõe sobre a estratégia e nas formas potenciais como sua função pode aumentar a competitividade da empresa como um todo, junto com as outras funções.

Não é complicado. É difícil, mas é simples. Vamos pegar o exemplo de um CFO.

QUANDO O EMPREENDEDOR TEM UM CFO DE VERDADE AO SEU LADO, ISTO SIGNIFICA QUE ESSA PESSOA TEM A ENVERGADURA E A POTÊNCIA INTELECTUAL PARA OPERAR A FUNÇÃO FINANCEIRA NO NÍVEL ESTRATÉGICO.

Esse profissional entende qual é o ‘movimento’ de finanças que a empresa tem que fazer para conseguir atingir os objetivos de crescimento que tem. Vamos ao banco ou ao mercado em busca de investimento? Pegamos mais dinheiro dos sócios ou abrimos uma nova linha de crédito no banco? Nos preparamos para receber Venture Capital ou nos preparamos para uma fusão? Até quando conseguimos crescer com nossos recursos? Qual é a opção mais barata? E a mais segura? E a que preserva melhor nossa autonomia? Qual tem menos chance de nos arrependermos na próxima curva?

O empreendedor quer sentar ao lado desse CFO e perguntar:

– Hoje, estamos prontos para comprar uma empresa? Nossa empresa está pronta para incorporar uma nova operação? A gente consegue avaliar o impacto dos investimentos na estratégia a longo prazo? Temos caixa para investir no desenvolvimento de um novo produto?

E esse executivo pode virar e falar:

– Para fazer o movimento estratégico, nós vamos precisar dos seguintes recursos…

Esse CFO sabe que competências existem dentro de casa e quais são ‘compráveis’ por meio de um fundo de investimentos ou uma consultoria, por exemplo. O mapa das competências da empresa está na cabeça dele, assim como os recursos de que precisa para executar estrategicamente o que é proposto pelo CEO. E o inverso também: se ele conhece bem os recursos da empresa, o quão grande o CEO pode sonhar?

Esta conversa pode ser a dois, a três, não importa. Esta é a função do C-Level: fazer as conversas difíceis sobre a estratégia e garantir a capacidade de executá-las.

Um líder na minha empresa pode se tornar um C-Level?

Quando surge essa necessidade de se distanciar da operação, o empreendedor começa olhando internamente que líder poderia se tornar um dia seu par para ajudá-lo na condução do negócio.

É NESSE MOMENTO QUE ELE TENTA PEGAR OS LÍDERES FUNCIONAIS E TRANSFORMÁ-LOS EM EXECUTIVOS.

O problema é que, na maior parte das vezes, as pessoas não foram treinadas para pensar estrategicamente. Simplesmente porque não foi função delas. A função delas sempre foi operar…

Por isso, é bem comum nesse estágio de profissionalização da empresa, o empreendedor ter que trocar pessoas. Funcionários que vinham bem até então, mas que, quando a empresa precisa dar um salto, eles não conseguem acompanhar.

Veja também: Como lidar com as pessoas que não crescem no mesmo ritmo que sua empresa

Tomemos como exemplo uma empresa fictícia chamada Money. A empresa é ancorada em inovação tecnológica, para se manter competitiva. Hoje, ela está muito bem e cresce a números recordes a cada ano. Mas não tem a menor ideia se vai continuar operando competitivamente daqui a 4 anos. Isso porque a pessoa responsável por TI não tem a capacidade de desenvolver pensamento estratégico sofisticado. Hoje, essa pessoa é ideal para operar a área e fazer a máquina girar, mas talvez não seja a pessoa certa para se ter daqui a 2 anos.

Para descobrir se sua empresa tem líderes com potencial de se tornarem executivos, não tem mistério. Olhe agora para as pessoas que trabalham com você e se pergunte: quem consegue desenvolver pensamento estratégico aqui dentro? Se não tiver, não tem. Se não vier uma resposta imediata é porque ainda não existem funcionários maduros para ocupar essa função. E, na minha experiência mentorando empresas scale-ups, é muito difícil que tenha. Porque em nenhum momento as pessoas foram ensinadas — na escola, no trabalho ou na vida — a pensar estrategicamente.

Se você olhou ao redor e percebeu que ninguém na sua empresa hoje poderia ocupar essa função, a saída é trazer alguém do mercado. É duro, eu sei.

Como encontrar o executivo C-Level ideal para o meu negócio?

Então é isso. Você sabe que sua empresa cresceu muito, quer dedicar mais tempo para olhar a estratégia, mas precisa de alguém ao seu lado para dividir as funções? É hora de ir ao mercado encontrar um profissional assim.

Não é tão difícil mapear possíveis candidatos. Por indicação, mapeamento dos profissionais do seu setor ou nicho de atuação da empresa, você vai encontrar gente muito boa que talvez se encaixe bem com a sua empresa. Muita gente boa no mercado corporativo está louca de vontade de mergulhar no ecossistema empreendedor. Mas como escolher a pessoa certa?

A lista de exigências não precisa ser longa, apenas cumprir três critérios:

– Ter as competências que você espera para executar a função;
– Ter afinidade com a cultura e os valores do negócio e do empreendedor;
– Ter uma expectativa de salário e benefícios que você seja capaz de atender.

Esse processo de contratação, costuma enfrentar dois obstáculos.

O primeiro é o fit cultural. E normalmente o pior obstáculo é a capacidade do cara de trabalhar em um ambiente muito menos estruturado. Se o executivo nunca trabalhou em startups e scale-ups, cuidado!

É preciso encontrar alguém que desperte a confiança do empreendedor. Alguém que ele veja e pense:

– Eu quero trabalhar com esse cara, ele vibra com o que eu vibro, vai cuidar do que eu preciso, dizer não para o que eu acho que ele precisa dizer não…

Se ele não acreditar no sonho, vai achar legal a empresa, só que o salário, a participação nos lucros e os benefícios sempre vão falar mais alto nas conversas.

E, quando finalmente encontrada essa pessoa, vem o segundo obstáculo: convencê-lo a embarcar no seu negócio.

SE O CARA COMPRAR O SONHO, ELE VEM PELA MESMA GRANA, MAS NÃO POR MUITO MENOS. É SEMPRE UM BALANÇO.

Ele vai ser o profissional ideal se:

1) ele entende o mercado, a estratégia e vai trazer uma competência nesse campo que a empresa precisa;

2) ele funciona bem na sua cultura e está encantado pelo desafio;

3) você consegue pagar por ele.

Empreendedor, você precisa tirar o teto que te impede de crescer!

Pessoas que são capazes de fazer uma empresa crescer são raras. Empreendedores que dão certo também, a maior parte fica em algum lugar do caminho. Então, quem dá certo? Aquele que é capaz de remover o teto da sua cabeça. Se a empresa vai crescer, você vai crescer em cima dela. Vai aonde dói.

A EMPRESA NÃO PODE SER DO TAMANHO QUE VOCÊ É CAPAZ DE GERENCIAR. E VOCÊ NÃO PODE SER A PESSOA QUE LIMITA O CRESCIMENTO DELA!

É no momento em que você não consegue mais gerenciar tudo sozinho, que chegam esses novos líderes executivos para te ajudar.

VOCÊ PRECISA CRIAR UMA LINHA DE LÍDERES PODEROSA QUE PENSE COM VOCÊ.

Ter cinco ou seis cérebros para discordar de você, te provocar a pensar ainda mais alto. Para poder ir pra casa um dia bravo porque um deles discordou de uma ideia sua e não voltou atrás. E o que te deixa mais bravo é saber que ele tinha razão.

Os saltos do crescimento são difíceis e exigem do empreendedor tudo o que ele tem. Por isso, contar com pessoas ao seu lado para dividir as aflições, o sonho e a estratégia pode tornar o caminho mais fácil.

 

Fonte: Daniel Castello, Consultor (Portal Endeavor).

Leia Mais
Artigos

Artigo Acadêmico: Qualidade na estruturação de um planejamento estratégico através do software SCOPI

Software de Planejamento Estratégico Scopi

Artigo Academico Sobre o Scopi

O software de planejamento estratégico Scopi gerou este artigo escrito por Leandro Dorneles dos Santos, Edio Polacinski, Marcos Eduardo Servat, Claudio Eduardo Ramos Camfield e Leoni Pentiado Godoy, tem o objetivo de demonstrar as facilidades que o Scopi traz na estruturação de um planejamento estratégico.

O que tradicionalmente é complexo, com o software de planejamento estratégico Scopi se torna muito simples.

Acesse para baixar o artigo em PDF: Clique aqui!

Leia Mais
Notícias

Novidades de Julho – 2017

Todas as novidades do mês de Julho já estão disponíveis!

Novidades do mês de Julho

 

  • Mover objetivos entre perspectivas / temas e reordenar perspectivas.
  • Aparecer indicadores, projetos e processos vinculados quando for excluir um objetivo.
  • Permitir ordenar as pastas dos documentos.
  • Mostrar no painel do Mapa sem desempenho os comentários que servem também para registrar Estratégias.
  • Sinalização de feriados no GANTT.
  • SWOT e PESTAL ordenados por Peso.

 

O Scopi continua evoluindo cada vez mais e sua opinião é muito importante para nós! É com base no feedback de vocês que avaliamos as novidades a serem implementadas, então, se tiver críticas, sugestões e até mesmo elogios, deixe um comentário logo abaixo. Lembrando que caso você tenha alguma dúvida sobre o Scopi,  você pode entrar em contato com o nosso suporte via chat ou e-mail!

 

Leia Mais
Artigos Introdutório

10 Métricas que ajudam na gestão das vendas

A venda é um dos processos mais críticos de um negócio. Ter metas e métricas para gestão das vendas que indiquem o desempenho é essencial para que o processo atinja seus objetivos e possa permitir evoluções.

Metas e métricas para gestão das vendas

Quem não quer vender mais?

Selecionamos 10 Metas e métricas para gestão das vendas:

 

1. Vendas
Total vendido num determinado período. Este indicador pode ser medido de duas formas: em reais e em unidades

 

2. Vendas por vendedor
Total de produtos ou serviços vendidos por vendedor. Este indicador pode ainda ter derivações que correspondem ao percentual de vendas de cada vendedor na relação com todos.

 

3. Ticket médio
Quantidade de receita gerada por um vendedor dividida pelo número de negócios fechados no mesmo período.

 

4. Negócios prospectados
Métrica também conhecida como topo de funil. Total de contatos iniciados com potencial de converter em negócio fechado.

 

5. Negócios prováveis
Prospecções com boas chances de ter a venda efetivada. Esta métrica pode ser medida em volume e em percentual.

 

7. Negócios fechados
Corresponde ao fundo do funil das vendas e pode ser medida em volume e em percentual.

 

8. Comissionamentos
Valor remunerado para cada vendedor em função das vendas realizadas.

 

9. Satisfação dos clientes
Grau de satisfação do cliente, medido após a entrega do produto ou serviço.

 

10. Reclamações
Volume de reclamações de clientes insatisfeitos com o serviço ou produto vendido.

 

Esperamos que você goste das dicas e qualquer dúvida, crítica ou sugestão utilize o campo de comentários abaixo!

Leia Mais
Artigos Introdutório

Planejamento Estratégico não é Evento… é Processo!

Planejamento Estratégico não é evento… é processo! Ao reduzirmos o Planejamento Estratégico a um evento, temos uma visão de que o mesmo é estático, inflexível ou – até mesmo – inútil, pois resulta apenas na elaboração de documentos extensos sobre o que foi discutido, mas que, ao longo do tempo, permanecerão engavetados.

Planejamento Estratégico não é Evento... é Processo!

Tais documentos – chamados de “Planejamento Estratégico” – verão a luz do dia apenas no “evento de revisão do Planejamento Estratégico”, normalmente realizado uma vez por ano. E pior, os participantes verão que nada do que foi discutido e definido foi realmente executado. Isto, com certeza, não é PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO!!! 

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é o processo de formulação, execução e gestão da Estratégia Organizacional, estabelecida a DIREÇÃO, de forma que a empresa se desenvolva e obtenha melhores resultados e performance no futuro.

As reuniões de formulação da Estratégia Organizacional, neste caso eventos, onde se faz o diagnóstico estratégico, se define os objetivos estratégicos, as metas e os planos de ação, são apenas o pontapé inicial do “Processo Contínuo de Planejamento Estratégico”.

Planejamento Estratégico não é evento… é processo!

Ao assumirmos o Planejamento Estratégico como evento, levantamos em conta apenas a formulação e esquecemos a EXECUÇÃO e a  GESTÃO, as quais proporcionaram a verdadeira Performance de Resultados.  Mas, para isso, é preciso DISCIPLINA! Sim, disciplina para que todos os níveis da organização se comprometam com o Plano, de forma que o estratégico vire parte do dia a dia. Assim, aqueles que estão mais próximos dos produtos e dos clientes dentro deste processo contínuo de Planejamento Estratégico podem e devem trazer ideias e soluções que contribuam para os resultados desejados.

Disciplina que também envolve o monitoramento constante da execução e de reuniões de acompanhamento. Isto, entretanto, não significa duvidar da Estratégia a todo momento! Pelo contrário significa estar atento ao surgimento de mudanças ambientais (internas ou externas) e à agilidade dos mercados e capacitar a empresa a responder efetivamente por meio de Estratégias Emergentes, o que, definitivamente, nunca será possível num “Planejamento Estratégico como evento”… Será que dois ou três anos depois do “evento”, nada mudou? Será que não entraram novos concorrentes? Será que novas tecnologias não surgiram?

Disciplina para manter o foco na MISSÃO e não se deixar distrair por qualquer promessa de “lucro fácil a baixo custo”! Disciplina para gerenciar as mudanças que ocorrem! Disciplina para manter atualizados os Objetivos Estratégicos, assim como medi-los constantemente com base nos Indicadores! Disciplina para recompensar os esforços das equipes pelas Metas atingidas!

Esqueça o “Planejamento Estratégico como Evento” que está engavetado, desacreditado e sem resultados!!! Planejamento Estratégico é trabalho contínuo e disciplina. Planejamento Estratégico não é evento… é processo!

Fonte:

BCF - Estratégia e Tecnologia

 
Ficou interessado em implementar o Scopi em sua empresa? Peça uma demonstração clicando na imagem abaixo:
 

Leia Mais