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Planejamento estratégico, tático, operacional ou os três?

estratégico, tático e operacional

Uma verdade no mundo empresarial é em relação ao futuro. Toda organização, independente do tamanho, sabe muito bem onde quer chegar, ou pelo menos deveria. Por isso, na gestão empresarial, o planejamento da empresa é fundamental para definir os principais objetivos e isso pode ser feito em três níveis: estratégico, tático e operacional.

Basicamente, a diferença entre eles se baseia em quatro aspectos: nível de decisão, horizonte temporal, especificidade e amplitude de efeitos.

Conhecer a diferença entre estratégico, tático e operacional e usá-los a seu favor fará grande diferença na hora de tomar decisões, além de tornar a administração da sua empresa mais eficiente e eficaz.

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Planejamento Estratégico 2018: 5 dicas para virar o ano na frente

Em breve 2018 está aí. É o momento de revisar o planejamento, não só para conquistar novas metas, mas também para evitar imprevistos desagradáveis. Selecionamos 5 iniciativas importantes que darão a empresa condições muito mais favoráveis para trilhar no caminho do sucesso. Estas iniciativas ficam melhores ainda se planejadas num software de planejamento. No nosso caso, utilizamos o Scopi: 

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Certificação Great Place to Work 2017

Scopi recebe selo de certificação Great Place to Work 2017

Selo Great Places to Work

Scopi recebeu a certificação Great Place to Work 2017. A avaliação identifica as melhores empresas para trabalhar e baseia-se no preenchimento da pesquisa Trust Index, que mede o que os funcionários pensam sobre a organização em que trabalham.

O GPTW é uma instituição internacional, pioneira na avaliação da qualidade dos ambientes de trabalho, e está presente em 53 países dos seis continentes. Para receber a certificação é necessário atingir um índice de confiança de 70%, sendo que a Scopi atingiu 94,6%.

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PLR: Você ainda não implantou?

Participação nos Lucros e Resultados (PLR)

O Programa de Participação nos Lucros e Resultados,PLR como é chamado, é uma forma de remuneração variável a ser paga aos funcionários, na medida em que as metas previamente estabelecidas são alcançadas. Empresas que adotam a PLR há mais tempo atestam a eficácia da iniciativa. Funcionários sentem-se mais motivados e valorizados. A consequência é mais comprometimento, aumentando as perspectivas de atingimento dos objetivos do negócio. Cada empresa define seus próprios critérios para calcular a PLR, porém, deve ser homologado junto ao Sindicato que representa a categoria. Em geral, baseiam-se em aspectos como lucratividade, número de clientes incorporados à carteira, satisfação dos clientes, volume e qualidade nas entregas, entre outros. Definir metas inatingíveis e não ter transparência na comunicação dos resultados são alguns riscos que comprometem a PLR. Importante destacar que a PLR não é uma exclusividade das grandes empresas.

Separamos algumas informações sobre a PLR que podem ajudar na sua implementação:

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6 Dicas Para Planejar Um Gerenciamento de Projetos de Sucesso

O atual cenário econômico e o avanço tecnológico, deixaram o mercado corporativo ainda mais complexo e mutável, tornando o gerenciamento de projetos uma atividade essencial para atender a necessidades da empresa e dos clientes com organização e respeitando prazos, custos e entregas.

Entretanto, para que haja qualidade nas entregas, é preciso planejar – e bem.  Sem o planejamento estratégico adequado, todas as demais etapas do projeto podem se ver comprometidas pela falta de pensamento estratégico sobre o problema, a solução e os benefícios que esta deve produzir.

Afinal, se o projeto tem problemas no escopo, todas as outras áreas também correm o risco de falhas, assim como se há problemas de comunicação e na definição de responsabilidades entre a equipe, o comprometimento acaba prejudicado.

Mas como fazer um bom planejamento em gerenciamento de projetos?

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Workflow: um jeito fácil de organizar, replicar e melhorar processos

O workflow é uma ferramenta gráfica utilizada em gestão de processos e projetos que permite sistematizar seu fluxo de trabalho, também chamado de fluxograma de processo. O Workflow reúne vários recursos para desenhar processos de tal forma que a compreensão do seu fluxo seja melhor compreendida por quem executa.

 

Workflow

 

Quem usa workflow?

Muitos pensam que essa ferramenta é uma tecnologia a ser usada somente pelas grandes corporações que possuem processos mais complexos. Porém, o uso do workflow independe do tamanho da empresa, como também da complexidade de seus processos.

Toda instituição que deseja ser organizada e ter um padrão de trabalho, onde todos os funcionários executam suas tarefas com qualidade e produtividade, devem ter seus fluxos desenhados em workflows.

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Roteiro Para Reunião de Avaliação do Planejamento com o Scopi

Para um planejamento estratégico gerar os resultados esperados e ter continuidade, as reuniões de avaliação são indispensáveis. É com elas que se faz o PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Ajustar) rodar. Estas reuniões ocorrem normalmente uma vez por mês e tem a participação de diretores e gerentes, dependendo do porte e da política da empresa. Em micro e pequenas empresas participam sócio(s) e funcionários. É muito importante que as metas estejam distribuídas entre os membros da equipe, bem como os projetos. Recomenda-se que a duração da reunião não ultrapasse 2h. Por essa razão, criamos um roteiro para reunião com o Scopi para garantir que esta seja produtiva e cumpra com a sua finalidade:

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Dicas para Monitorar o Desempenho da Equipe com o Scopi

 5 Dicas para monitorar o desempenho das pessoas com o uso do Scopi

5 Dicas para Monitorar o Desempenho da Equipe com o Scopi

O Scopi é um software que ajuda a criar o planejamento e, principalmente, acompanhar a sua execução. Acompanhar significa verificar como está o desempenho das pessoas com o Scopi, se as metas estão sendo atingidas e se as atividades estão sendo entregues no prazo.

Separamos 6 dicas práticas de funcionalidades que o Scopi possui que dão uma visibilidade muito maior da produtividade de cada pessoa envolvida, seja coordenador de projeto e meta, seja responsável por meta e ação.

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Soluções para a falta de Engajamento!

3 soluções para o problema da falta de engajamento

“- Está difícil engajar a minha equipe!” Esta é uma afirmação, com ares de queixa, bastante comum entre os gestores, independentemente do porte e do segmento da empresa. A falta de engajamento é um problema sério e se percebe quando os membros da equipe não cumprem com os processos previamente estabelecidos, não se preocupam em aperfeiçoá-los. Sem processo atualizado, não se tem melhoria contínua e a qualidade necessária para ganhar o mercado. A falta de engajamento também se manifesta no relaxamento que ocorre com relação às metas. Muitos nem se quer sabem ou se lembram das metas da empresa e das suas metas individuais. Enquanto alguns gestores acabam se conformando com a situação e ficam a mercê da sorte, outros não desistem e buscam adotar medidas concretas para reverter o problema. Destaco 3 procedimentos, que quando bem aplicados, viram soluções. para conquistar o tão sonhado engajamento:

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Quando o Empreendedor Precisa de Alguém ao Lado para Pensar a Estratégia

Chega um momento do negócio que o empreendedor sozinho não consegue cuidar da operação e olhar para a estratégia ao mesmo tempo. Nessa hora, ele precisa de executivos C-Level ao seu lado.

 

Quando o empreendedor precisa de alguém ao lado para pensar a estratégia

 

No início, o empreendedor está mergulhado na operação. Todo mundo está. Cada um faz o que pode e consegue. As funções são divididas entre as pessoas na medida de sua capacidade. Esta é aquela fase em que a mesma pessoa cuida do RH, da Controladoria, do Administrativo, das compras, tudo ao mesmo tempo!

Com o tempo, a empresa vai crescendo e formando líderes funcionais. Como o próprio nome diz, são os donos de suas funções. Surgem, então, os especialistas das áreas: finanças, marketing, comercial, produto…

A especialização acontece primeiro em cada ponto que é crítico para o modelo de negócio e vai se espalhando para as outras áreas com o tempo. Neste ponto a empresa já é bem mais forte e as relações já são mais complexas, mas as decisões mais importantes ainda se concentram na figura do empreendedor.

Quando o empreendedor sente que precisa de alguém do seu lado?

A partir daí, a empresa começa a expandir, e cada vez mais deixa de parecer com uma startup, onde o foco está na estabilização do modelo de negócios, para se tornar uma scale-up, uma empresa que tem como foco principal romper barreiras de crescimento e dar saltos de escala. Nessa fase, muito focada em processos e sistemas, as relações vão ficando cada vez mais complexas, e o empreendedor não é mais capaz de cuidar da empresa inteira sozinho.

Nesta hora, fica claro que ele não pode mais concentrar tudo em sua mão. Até então, era ele quem decidia o investimento, definia o roadmap do produto e tomava decisões táticas e operacionais a todo momento. Dá desconto ou não dá? Contrata ou não contrata? Cobra o cliente ou espera mais um pouco? Demite ou não demite? Troca o plano de saúde ou não?

TODO O TEMPO QUE ESTÁ SENDO USADO PARA BAIXO, OU SEJA, PARA OLHAR A OPERAÇÃO, NÃO ESTÁ SENDO UTILIZADO PARA SE RELACIONAR COM O MERCADO, OS INVESTIDORES E CONSELHEIROS.

Todo tempo usado para baixo não está sendo usado para o pensamento de alto nível, marcar encontros com investidores, desenvolver uma visão disruptiva, participar de eventos que podem gerar conexões importantes ou até visitar uma feira de tendências fora do país, por exemplo.

Chega uma hora em que ele precisa desafogar da operação para conseguir mergulhar na estratégia. Para isso, o comando tem quer ser dividido. Mas, mais importante do que isto, o pensamento tem que ser dividido.

O QUE O EMPREENDEDOR PERCEBE, ENTÃO, É: “EU PRECISO DE GENTE PRA CONVERSAR”.

Você, como empreendedor, vai perceber que está na hora de encontrar um par quando:

  • Não estiver dando conta de cuidar da operação e da estratégia;
  • Ficar inseguro em decisões altamente especializadas e sentir que precisa dividir essa função com alguém;
  • Perceber que está faltando tempo para pensar em inovação, ir ao mercado e conversar com investidores;
  • Perceber que pensar o futuro da empresa é tão importante quanto operar e ganhar dinheiro hoje.

É nessa hora que um coordenador ou gerente não resolvem mais a sua necessidade de gestão. Ele precisa ter ao seu lado executivos de verdade, aquilo que nas empresas sofisticadas é chamado de C-Level, líderes de negócio que participam da estratégia da empresa, tomam decisões de alto risco e garantem que a operação do dia a dia está alinhando com os objetivos estratégicos da empresa.

Quais são os tipos de executivos C-Level mais comuns?

Não existe uma regra, mas vamos lá. Os Cs mais comuns são:

CEO – Chief Executive Officer

Ele é o capitão do barco: determina a direção e a velocidade com que a companhia segue rumo aos objetivos. Costuma ser o próprio empreendedor que fundou o negócio, criou as bases da cultura, do produto ou serviço e do que a empresa é hoje. Ele é o executivo que está acima de todos os executivos da empresa: o ‘chief’ dos ‘chiefs’.

COO – Chief Operating Officer

Esse é o executivo responsável pela operação e costuma ser o braço direito do CEO. Enquanto o empreendedor pensa a estratégia, olhando mais para cima, os olhos do COO estão inteiros na operação, cuidando da rotina do negócio.

CFO – Chief Financial Officer

Esse é o principal executivo de finanças. O homem de confiança dos investidores. O cara que garante os recursos para chegarmos ao futuro. Alguns CFOs têm foco exclusivo na gestão de recursos, outros tem um olhar mais moderno e sistêmico, bem mais interessante.

CMO – Chief Marketing Officer

Marketing sempre requer visão estratégica. Nos últimos anos, com a explosão das plataformas digitais e a necessidade de garantir a experiência do consumidor de forma consistente por uma miríade de canais, físicos e digitais, isto ficou ainda mais complexo. Se o COO é o braço direito, este aqui é o braço esquerdo do CEO.

CHRO – Chief Human Resources Officer

Principal executivo de recursos humanos. Não é uma figura tão comum em empresas de médio porte. Normalmente, uma empresa precisa de um C-Level de recursos humanos quando Pessoas é um recurso tão importante no diferencial competitivo da companhia, na produtividade, no custo da operação e na satisfação dos clientes que precisa ter alguém pensando estrategicamente nisso. Ou quando a operação é tão grande que gestão de pessoas é praticamente uma empresa por si só. Nesse caso, seria impensável não ter um executivo olhando esse ativo estrategicamente.

CIO, CTO – Chief Information Officer e/ou Chief Technology Officer

O executivo que garante que teremos a tecnologia para sustentar nossas operações e nossa ofertas, hoje, amanhã e depois de amanhã. Tem uma importância vital também, principalmente em negócios digitais, no fluxo de inovação.

Como tudo em gestão, exageros acontecem. Houve uma imensa popularização destes termos e surgiram variações de cargos C-Levels como Chief Risk  Officers, Chief Privacy Officers, Chief Sustainability Officer, Chief People Officer e Chief Digital Officer. A criatividade é livre, mas provavelmente tem muita farofa nesta história.

Normalmente, o primeiro executivo que se junta ao time é o CFO, responsável por garantir os recursos para o crescimento. Tipicamente ele entra junto com o primeiro investimento profissional. Depois, tipicamente, vem o COO para olhar a operação e cuidar das pessoas. Em empresas de tecnologia, o CTO chega cedo também, ou já nasce dentro.

Não há uma regra. O importante é que as funções críticas do negócio tenham alguém capaz de olhar para elas de forma estratégica. Por que é para isto que um executivo neste nível serve. Se for só para executar, um gerente resolve.

Quais são as funções do executivo C-Level?

Essencialmente, a função básica de um C-Level é pensar a estratégia. Ele é responsável por pensar em como a área que ele lidera contribui com a estratégia, nas restrições e extensões que sua função hoje impõe sobre a estratégia e nas formas potenciais como sua função pode aumentar a competitividade da empresa como um todo, junto com as outras funções.

Não é complicado. É difícil, mas é simples. Vamos pegar o exemplo de um CFO.

QUANDO O EMPREENDEDOR TEM UM CFO DE VERDADE AO SEU LADO, ISTO SIGNIFICA QUE ESSA PESSOA TEM A ENVERGADURA E A POTÊNCIA INTELECTUAL PARA OPERAR A FUNÇÃO FINANCEIRA NO NÍVEL ESTRATÉGICO.

Esse profissional entende qual é o ‘movimento’ de finanças que a empresa tem que fazer para conseguir atingir os objetivos de crescimento que tem. Vamos ao banco ou ao mercado em busca de investimento? Pegamos mais dinheiro dos sócios ou abrimos uma nova linha de crédito no banco? Nos preparamos para receber Venture Capital ou nos preparamos para uma fusão? Até quando conseguimos crescer com nossos recursos? Qual é a opção mais barata? E a mais segura? E a que preserva melhor nossa autonomia? Qual tem menos chance de nos arrependermos na próxima curva?

O empreendedor quer sentar ao lado desse CFO e perguntar:

– Hoje, estamos prontos para comprar uma empresa? Nossa empresa está pronta para incorporar uma nova operação? A gente consegue avaliar o impacto dos investimentos na estratégia a longo prazo? Temos caixa para investir no desenvolvimento de um novo produto?

E esse executivo pode virar e falar:

– Para fazer o movimento estratégico, nós vamos precisar dos seguintes recursos…

Esse CFO sabe que competências existem dentro de casa e quais são ‘compráveis’ por meio de um fundo de investimentos ou uma consultoria, por exemplo. O mapa das competências da empresa está na cabeça dele, assim como os recursos de que precisa para executar estrategicamente o que é proposto pelo CEO. E o inverso também: se ele conhece bem os recursos da empresa, o quão grande o CEO pode sonhar?

Esta conversa pode ser a dois, a três, não importa. Esta é a função do C-Level: fazer as conversas difíceis sobre a estratégia e garantir a capacidade de executá-las.

Um líder na minha empresa pode se tornar um C-Level?

Quando surge essa necessidade de se distanciar da operação, o empreendedor começa olhando internamente que líder poderia se tornar um dia seu par para ajudá-lo na condução do negócio.

É NESSE MOMENTO QUE ELE TENTA PEGAR OS LÍDERES FUNCIONAIS E TRANSFORMÁ-LOS EM EXECUTIVOS.

O problema é que, na maior parte das vezes, as pessoas não foram treinadas para pensar estrategicamente. Simplesmente porque não foi função delas. A função delas sempre foi operar…

Por isso, é bem comum nesse estágio de profissionalização da empresa, o empreendedor ter que trocar pessoas. Funcionários que vinham bem até então, mas que, quando a empresa precisa dar um salto, eles não conseguem acompanhar.

Veja também: Como lidar com as pessoas que não crescem no mesmo ritmo que sua empresa

Tomemos como exemplo uma empresa fictícia chamada Money. A empresa é ancorada em inovação tecnológica, para se manter competitiva. Hoje, ela está muito bem e cresce a números recordes a cada ano. Mas não tem a menor ideia se vai continuar operando competitivamente daqui a 4 anos. Isso porque a pessoa responsável por TI não tem a capacidade de desenvolver pensamento estratégico sofisticado. Hoje, essa pessoa é ideal para operar a área e fazer a máquina girar, mas talvez não seja a pessoa certa para se ter daqui a 2 anos.

Para descobrir se sua empresa tem líderes com potencial de se tornarem executivos, não tem mistério. Olhe agora para as pessoas que trabalham com você e se pergunte: quem consegue desenvolver pensamento estratégico aqui dentro? Se não tiver, não tem. Se não vier uma resposta imediata é porque ainda não existem funcionários maduros para ocupar essa função. E, na minha experiência mentorando empresas scale-ups, é muito difícil que tenha. Porque em nenhum momento as pessoas foram ensinadas — na escola, no trabalho ou na vida — a pensar estrategicamente.

Se você olhou ao redor e percebeu que ninguém na sua empresa hoje poderia ocupar essa função, a saída é trazer alguém do mercado. É duro, eu sei.

Como encontrar o executivo C-Level ideal para o meu negócio?

Então é isso. Você sabe que sua empresa cresceu muito, quer dedicar mais tempo para olhar a estratégia, mas precisa de alguém ao seu lado para dividir as funções? É hora de ir ao mercado encontrar um profissional assim.

Não é tão difícil mapear possíveis candidatos. Por indicação, mapeamento dos profissionais do seu setor ou nicho de atuação da empresa, você vai encontrar gente muito boa que talvez se encaixe bem com a sua empresa. Muita gente boa no mercado corporativo está louca de vontade de mergulhar no ecossistema empreendedor. Mas como escolher a pessoa certa?

A lista de exigências não precisa ser longa, apenas cumprir três critérios:

– Ter as competências que você espera para executar a função;
– Ter afinidade com a cultura e os valores do negócio e do empreendedor;
– Ter uma expectativa de salário e benefícios que você seja capaz de atender.

Esse processo de contratação, costuma enfrentar dois obstáculos.

O primeiro é o fit cultural. E normalmente o pior obstáculo é a capacidade do cara de trabalhar em um ambiente muito menos estruturado. Se o executivo nunca trabalhou em startups e scale-ups, cuidado!

É preciso encontrar alguém que desperte a confiança do empreendedor. Alguém que ele veja e pense:

– Eu quero trabalhar com esse cara, ele vibra com o que eu vibro, vai cuidar do que eu preciso, dizer não para o que eu acho que ele precisa dizer não…

Se ele não acreditar no sonho, vai achar legal a empresa, só que o salário, a participação nos lucros e os benefícios sempre vão falar mais alto nas conversas.

E, quando finalmente encontrada essa pessoa, vem o segundo obstáculo: convencê-lo a embarcar no seu negócio.

SE O CARA COMPRAR O SONHO, ELE VEM PELA MESMA GRANA, MAS NÃO POR MUITO MENOS. É SEMPRE UM BALANÇO.

Ele vai ser o profissional ideal se:

1) ele entende o mercado, a estratégia e vai trazer uma competência nesse campo que a empresa precisa;

2) ele funciona bem na sua cultura e está encantado pelo desafio;

3) você consegue pagar por ele.

Empreendedor, você precisa tirar o teto que te impede de crescer!

Pessoas que são capazes de fazer uma empresa crescer são raras. Empreendedores que dão certo também, a maior parte fica em algum lugar do caminho. Então, quem dá certo? Aquele que é capaz de remover o teto da sua cabeça. Se a empresa vai crescer, você vai crescer em cima dela. Vai aonde dói.

A EMPRESA NÃO PODE SER DO TAMANHO QUE VOCÊ É CAPAZ DE GERENCIAR. E VOCÊ NÃO PODE SER A PESSOA QUE LIMITA O CRESCIMENTO DELA!

É no momento em que você não consegue mais gerenciar tudo sozinho, que chegam esses novos líderes executivos para te ajudar.

VOCÊ PRECISA CRIAR UMA LINHA DE LÍDERES PODEROSA QUE PENSE COM VOCÊ.

Ter cinco ou seis cérebros para discordar de você, te provocar a pensar ainda mais alto. Para poder ir pra casa um dia bravo porque um deles discordou de uma ideia sua e não voltou atrás. E o que te deixa mais bravo é saber que ele tinha razão.

Os saltos do crescimento são difíceis e exigem do empreendedor tudo o que ele tem. Por isso, contar com pessoas ao seu lado para dividir as aflições, o sonho e a estratégia pode tornar o caminho mais fácil.

 

Fonte: Daniel Castello, Consultor (Portal Endeavor).

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